Теория и практика антикризисного управления

Введение

Оценивая обычную для современного бизнеса ситуацию, крупнейший американский теоретик менеджмента П. Друкер (2002) пишет: «Анализ всего бизнеса и основных его составляющих показывает, что дело обстоит гораздо хуже, чем можно было бы ожидать. Товары, которыми мы гордились, оказыва­ются "вчерашними кормильцами" или "вложением в управленческое эго". Дея­тельность, на которую не обращали особого внимания, обходится так дорого, что грозит компании потерей конкурентоспособности. То, что в компании счи­тается признаком качества товара, совершенно не принимается в расчет потре­бителем. Важные и ценные знания или не применяются там, где они могут дать результаты, или дают результаты, которые никому не нужны. Я не знаю ни од­ного руководителя, который в конце проведения анализа горячо желал бы за­быть все, что он узнал об этом, и вернуться к добрым старым временам, когда он вертелся как белка в колесе и когда "для каждого дня было достаточно сво­ей работы"».

Большинство компаний с большим трудом преодолевают кризисы как на уровне оперативного, так и на уровне повседневного управления. Более того, крупномасштабные кризисы уже кажутся встроенными в современную жизнь. Они происходят почти каждый день, а СМИ делают все для того, чтобы донес­ти информацию о них в каждый дом. Названия многих из них стали уже име­нами нарицательными: "Чернобыль" — ядерная катастрофа, поставившая под вопрос перспективы развития ядерной энергетики в мире, "Тайленол" — скан­дал, вызванный обнаружением цианистого калия в популярном обезболиваю­щем, взрывы космических "челноков", поставившие под угрозу выполнение космических программ США, знаменитая катастрофа в Бхопале, приведшая к смерти от отравления ядовитыми газами десятков тысяч человек, гибель под­водной лодки "Курск", вызвавшая огромный политический резонанс в России и за рубежом. Этот список можно продолжать бесконечно. И все эти трагичес­кие события вызваны причинами, на первый взгляд несопоставимыми с послед­ствиями.
Экономические кризисы, угрожающие организациям, часто развиваются по­добным образом. Однако причинно-следственная связь в этом случае сложнее, чем при возникновении техногенных катастроф или террористических актах.
Чтобы понять это, рассмотрим механизм процесса возникновения кризис­ного состояния организации.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательно взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический меха­низм, механизм возникновения кризисного состояния "запускается" субъектами (индивидами, фирмами, организациями) или событиями, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений на­чинается цепная реакция взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), которая завершается кризисом.

Агенты изменений и события (например, техногенные катастрофы, пожа­ры, землетрясения, валютные кризисы, народные волнения) могут находиться как во внешней, так и во внутренней среде организации. Через "каналы связи" или причинно-следственные отношения одни явления порождают другие, сос­тавляя цепочку. Этот процесс схематически изображен на рис. 1. На схеме раз­мер кружка (управленческое решение, событие, экономическое явление и т.п.) соответствует степени влияния данного фактора на явления, в результате ил­люстрируя мысль, что масштабные экономические явления могут пройти поч­ти бесследно и, наоборот, незначительные сдвиги в экономической ситуации (круги малого диаметра) способны спровоцировать критические для организа­ции последствия.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависят от следующих условий:

• соотношение числа и интенсивности действия исходных событий;
• количество и сила факторов внешней и внутренней среды, воздей­
• ствующих на организацию;
• интенсивность действия промежуточных факторов в цепочке;
• значимость каждого фактора как для фирмы, так и для отрасли в це­
• лом.

Причины, объясняющие течение кризиса, можно дополнить некоторыми методологическими соображениями. Особый интерес в теории управления вы­зывают процессы, обеспечивающие синергию, или, попросту говоря, ситуации, когда 2 + 2 = 5 (целое больше простой суммы частей). Стратегию антикризис ного менеджмента можно считать успешной, если организация справляется со всем комплексом антикризисных мер, а не только с одним типом задач (напри­мер, финансирование антикризисных мероприятий), потому что в условиях кризиса успешная деятельность в одном не компенсирует неудачу или провал в другом.
Механизм возникновения кризиса работает таким образом, что каждое последующее экономическое явление в цепочке порождает сигнал большей (а иногда и меньшей, вследствие демпфирующих эффектов, буферизации) силы и той же направленности, что и предыдущее.

Однако механически понимаемые причинно-следственные отношения не позволяют выявить причины возникновения кризисов, сложные и противоре­чивые явления реальной жизни, между которыми возникают промежуточные связи, как бы "сшивающие" рядом расположенные цепочки. Возникает подобие сети, в которой есть множество путей от исходных экономических явлений к завершающему (например, банкротству), различных по степени воздействия на результат. Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию.

Возникновение кризиса требует наличия по крайней мере двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, воздействуют на всю организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в органи­зации мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причин­но-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает за­щитный механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса. От­сюда следует, что изучение и предвидение кризисных ситуаций обязательно должно строиться на междисциплинарном подходе, при котором в равной сте­пени важны позиции экономики, социологии управления, теории менеджмента и психологии индивидуального и группового поведения. Этот принцип поло­жен в основу книги.

Первая и вторая главы посвящены определению понятий кризиса, кри­зисной ситуации, катастрофы, их причин и последствий. Авторы стремятся следовать принципам системного рассмотрения проблемы кризисов, учиты­вая особенности психологического, социально-технологического и структур­но-технологического подходов и теорий анализа кризисов. Не менее важно определить понятие антикризисного управления или, точнее, условия его эф­фективности.
В этой части книги приводится классификация организационных кризи­сов, дается анализ системы стейкхолдеров организации и содержания антикри­зисного управления, рассматриваются функции антикризисного управляюще­го и типичные ошибки антикризисного управления.

Третья, четвертая и пятая главы посвящены различным аспектам принятия решений в антикризисном управлении — от планирования до подведения ито­гов. Авторы делают акцент на рациональных методах принятия решений, адап­тируя к специфике антикризисного управления известные в теории менедж­мента модели. Достаточное внимание отводится психологическим аспектам принятия решений, значение которых возрастает в условиях индивидуального
и коллективного стресса как неотъемлемой части кризисной ситуации в орга­низации. В условиях кризиса важно оценить риски всех принимаемых реше­ний. С этой целью рассматриваются методологические аспекты понимания и анализа риска, их типологии и технологии управления риском в условиях угро­зы кризиса.
В шестой и седьмой главах рассматриваются два тесно взаимосвязанных процесса: анализ внешней и внутренней организационной среды, или анализ угроз, предвестников или сигналов кризиса, и планирование антикризисных мероприятий — и предлагаются методы осуществления этих функций.

В восьмой главе анализируется связь между антикризисным и стратегичес­ким менеджментом. Эффективное антикризисное управление является частью стратегии фирмы. При разработке антикризисных стратегий могут быть эффек­тивны хорошо известные методы стратегического менеджмента, такие как SWOT-анализ, бостонская матрица и другие. Надо также иметь в виду, что раз­работка и реализация стратегического плана затрагивают многие аспекты орга­низационного управления, нередко требуя изменений на различных уровнях.

Девятая глава посвящена организации коммуникаций во время кризиса. Правильно организованные коммуникации помогают снизить потери. Сущест­вуют внутриорганизационные коммуникации, обеспечивающие быстрое при­нятие решений, их осуществление и контроль, и коммуникации с ключевыми стейкхолдерами, в первую очередь поставщиками, покупателями, клиентами, которые могут оказать помощь организации во время кризиса. Особенно важ­ны коммуникации со СМИ, которые могут способствовать как преодолению кризиса, так и осложнению ситуации.

В десятой главе рассматривается поведение организации после кризиса. Следование определенным правилам позволяет организации быстрее преодо­леть последствия кризиса, затратить меньше ресурсов для восстановления до­кризисных объемов производства товаров и услуг.

Заключительные главы посвящены оценке реакции на кризис отдельных людей и целых подразделений организации, а также вопросу изменения орга­низационной структуры и культуры организации в целях повышения ее анти­кризисной устойчивости.

Книга снабжена большим количеством примеров, иллюстрирующих пове­дение отечественных и зарубежных организаций в условиях кризиса. Авторы надеются, что изучение их опыта поможет читателям если не избежать кризис­ных ситуаций, то по крайней мере успешно их преодолеть.

Основная идея книги состоит в том, что профессиональная интуиция и опыт руководителя, менеджера только в сочетании со знанием теории антикри­зисного управления способны противостоять кризисным ситуациям.